一年前、自身がプロジェクトのメンバーであったときにはその価値がわからなかった。
自身のプロフェッショナル・バックグラウンドで言うと、外資系消費財メーカーでマーケティングや広報でいたときは、プロジェクトのメンバーや、小さなプロジェクトのリーダーだったので、この本に書いてあることを理解できていなかった。
単に、自身が120%リソースを割けば、プロジェクトを終わらせることができたからだ。
コンサルに転職してからも、メンバーの時にわかった気になっていたが、プロジェクト・リーダーになったタイミングで再読し驚いた。全然受ける印象が違う。なんつー役に立つ本だよと。この本は、折に触れて読むべき本だ。
≈友人に貸すので、以下、気になったところだけメモ。
・15P
「目的が不明確なプロジェクトはポシャる可能性が高い」
今リードしている案件×3について肝に命じておこう。
・24P
「プロジェクトに必要な人材の質と量に対して、ちょうど100%になるようなチーム体制では必ず破綻します」
これは本当にその通りで、、プロジェクトメンバーの離脱や顧客からの期待値の変化に対応するには、バッファー超大事。先週はそのせいで死にそうだった。
・40P
「些細な仕事をメンバーに任せて、自分の時間を「重要」かつ「難易度が高い」案件に集中するためには、メンバー間でプロジェクトの目的と意義が十分に共有されている必要があるのです。」
おっしゃる通り。いかに、メンバーに仕事を振るのか。その際に目的と品質を伝えきるのか、超大事。リーダーって意外と忙しい。
・60P
「人は、漫然と仕事に挑んでいると、漫然とした成長しか得られません」
おっしゃる通り。プロジェクト毎に、欲しいものを明確にしている。
・84P
「最初期のミーティングでは期待値を超え、「貯金」をつくる
これは尊敬する先輩コンサルが言っていたことで、やっと最近腑に落ちてきた。
・90P
「メンバーのやる気のなさ、オーナーシップの低さの原因は、リーダーであるあなた自身にある」
肝に銘じときます。つい、人のせいにしがち。。
・127P
「メンバーというものは、リーダーが考える以上に、自分の懸念や心配ごとをリーダーに相談することを忌避しようとする傾向を持っている」
（中略）リーダーは上機嫌にいて、メンバーと二人きりのときに、相手の気になってることが無いかを聞く。
おっしゃる通り。自分から話しかけないと、メンバーは話しかけづらい。ましてや僕が一心不乱にPC見てると話しかけづらい。
・133P
「キーマンとの定例ミーティングを行う際、注意したいのが、報告するのは「進捗」ではなく「その時点での結論」だという点です。」
これもやりがち。つい、「アンケートやった」「現地調査行った」みたいなことをいいがち。大事なのは、それで何を示唆として得たのか？どんなアクションが求められるのか？？だ。
・157P
「メンバーへのフィードバックは「その場で」が基本」
これはその通り。自社でもできてる人が少ないが、大事だと思う。
・181P
リーダーは、最初に話し始める人。
能力じゃなくて、（最初に話し始める）勇気がある人がリーダーなんだ。
・183P
「本当に優れたプロジェクトリーダーは、必要なときに「助けてください」と声をあげることができす。」
超苦手。でも、一番だいじかもしれない。
・190P
「いつも上機嫌でいる」
パニックになっても何もいいことはない。別に他人からよく思われることが目的じゃなくて、プロフェッショナルとして仕事を行うために最善の策として、上機嫌でいようと思う。
・197P
「トラブルはすべて「リーダーである自分の責任」と考える」
はい。
